Foto van de conferentie in 1980 (AI verbeterd)

In mei 1980 kwamen in de Verenigde Staten enkele opmerkelijke gesprekspartners bijeen. Amerikaanse generaals die zich zorgen maakten over de militaire balans in Europa spraken uitgebreid met twee voormalige Duitse Wehrmacht-generaals uit de Tweede Wereldoorlog: Hermann Balck en Friedrich von Mellenthin. 

Dat roept vanzelfsprekend vragen op. Waarom zou de NAVO lessen willen trekken uit de ervaringen van voormalige Wehrmacht-officieren? Dat de Wehrmacht militair vakmanschap kende, maakt het naziregime niet minder verwerpelijk. Het omgekeerde is evenmin waar: de misdadigheid van het regime betekent niet dat iedere militaire les uit die periode per definitie waardeloos is. De NAVO was vooral geïnteresseerd in een vraag die in 1980 weer actueel was geworden: hoe kan een numeriek zwakkere strijdmacht succesvol opereren tegen een tegenstander die beschikt over meer mensen en meer materieel? 

De achtergrond in 1980 was de Koude Oorlog. In Europa keek men aan tegen een potentieel conflict waarbij het Warschaupact op veel plaatsen over (veel) meer tanks, meer artillerie en meer manschappen beschikte dan de NAVO. De vraag was daarom niet hoe je een gelijke tegenstander verslaat, maar hoe je een sterkere tegenstander kunt afremmen of zelfs verslaan. 

Wat de Amerikanen vooral interesseerde, was de manier waarop deze Duitse commandanten tijdens de Tweede Wereldoorlog met die situatie omgingen. Niet wapens en technologie stonden daarbij centraal, maar hun leiderschap. Een van de belangrijkste begrippen die tijdens de conferentie terugkwam was “Auftragstaktik” als onderdeel van de Duitse - en oorspronkelijk pruisische - militaire doctrine die ruim voor 1933 was ontstaan. Het idee daarachter is eenvoudig: geef niet gedetailleerd aan hoe iets moet gebeuren, maar maak duidelijk wat het doel is. Vervolgens krijgen lagere commandanten de ruimte om zelf te bepalen hoe zij dat doel bereiken. Een heldere missie met maximale delegatie. Waardoor de krijgsmacht operationeel adaptief kan optreden als voorwaarde voor succes. 

Dat vraagt veel van een organisatie. Het vereist vertrouwen, vakmanschap en medewerkers die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen. Tegelijkertijd maakt het een organisatie wendbaar. Besluiten kunnen worden genomen waar de informatie beschikbaar is, zonder dat alles eerst langs hogere niveaus hoeft. 

Dit vraagstuk is niet alleen relevant voor militaire organisaties. Ook moderne overheden, bedrijven en maatschappelijke organisaties worstelen met dezelfde vraag. Hoe combineer je centrale sturing met ruimte voor initiatief? Hoe voorkom je dat procedures belangrijker worden dan het doel waarvoor ze ooit zijn bedacht? 

Balck legde daarnaast sterk de nadruk op snelheid. Niet snelheid als doel op zichzelf, maar snelheid in besluitvorming. Volgens hem ontstaat het grootste voordeel niet doordat een organisatie meer middelen heeft, maar doordat zij sneller kan waarnemen, beoordelen en handelen dan haar tegenstander. 

Daarmee samen hing een tweede observatie. Balck had weinig op met omvangrijke staven en uitgebreide rapportages. Hij vond dat commandanten regelmatig zelf moesten gaan kijken, luisteren en spreken met de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren. Niet omdat formele informatie waardeloos is, maar omdat de werkelijkheid zich vaak minder netjes gedraagt dan de rapportage doet vermoeden. 

Hermann Balck (rechtsvoor) en Friedrich von Mellenthin (linksvoor) in 1944. (AI ingekleurd)


Misschien wel het meest interessante begrip dat tijdens de conferentie ter sprake kwam, was het Duitse woord Fingerspitzengefühl. Daarbij gaat het om het vermogen om situaties intuïtief juist aan te voelen. Balck was daar opmerkelijk nuchter over. Volgens hem beschikte slechts een klein deel van de commandanten werkelijk over dat talent. Juist daarom waarschuwde hij impliciet voor het blind kopiëren van succesvolle methoden. Wat in handen van een uitzonderlijke leider werkt, kan in een gemiddelde organisatie gemakkelijk mislukken. 

Dat maakt de bijeenkomst uit 1980 ook vandaag nog interessant. De technische context is volledig veranderd. Drones, GPS, internet en kunstmatige intelligentie bestonden toen nog niet. De onderliggende vraag is echter dezelfde gebleven. Hoe organiseer je een grote organisatie zodanig dat mensen initiatief durven nemen? Hoe voorkom je dat regels en procedures het vermogen tot handelen verlammen? En hoe zorg je ervoor dat leiders voldoende zicht houden op de werkelijkheid buiten hun eigen MT-vergaderingen? 

Misschien is dat uiteindelijk de belangrijkste les van deze bijzondere ontmoeting. Niet dat Balck en Von Mellenthin een tijdloos recept voor succes hadden gevonden, maar dat zij steeds terugkeerden naar dezelfde vraag: hoe creëer je een organisatie die sneller leert, sneller beslist en sneller handelt dan haar tegenstander? Die vraag is niet alleen relevant voor militaire organisaties. Ook overheden, bedrijven en maatschappelijke instellingen worstelen ermee. Hoeveel ruimte geef je professionals om zelf de goede beslissingen te nemen? Hoeveel regels zijn nodig, en wanneer gaan ze initiatief juist in de weg staan? 

Veertig jaar na deze conferentie beschikken organisaties over meer data, meer technologie en meer managementinstrumenten dan ooit tevoren. Maar de vraag die de Amerikaanse generaals in 1980 bezighield, is verrassend actueel gebleven: ontstaat succes vooral door controle, of juist door richting geven en vertrouwen op de motivatie en het vakmanschap van mensen?