Systeemdenken in de praktijk

[caption id="" align="alignright" width="231" caption="systeemdenken gaat over relaties tussen mensen"][/caption] Dit najaar heb ik mij gestort op het zogenoemde “systeemdenken”. Ik heb mij via een training van drs.Y.W. (Joep) Choy verdiept in een, voor mij, nieuwe manier om complexe interactiepatronen in organisaties in kaart te brengen en te beïnvloeden. Interessant voor organisatieadviseurs, interimmanagers, mediators of verandermanagers. In ken veel mensen die in zo'n rol hun geld verdienen, en soms zit ik zelf ook in die rol. Volgens Joup Choy moet je – kort gezegd- niet naar organisaties als zodanig en mensen als zodanig kijken, maar je probeert de relaties tussen mensen in kaart te brengen en kijkt naar hoe die relaties elkaar beinvloeden. In het organisatieadvieswerk is dat een vrijwel omisbare manier om inzicht te krijgen in het functioneren van organisaties. En het geeft inzicht om vervolgens te kunnen interveniëren: systeeminterventies. De basis van het systeemdenken is eigenlijk heel simpel: het is gebaseerd op het principe “de vriend van mijn vriend is ook mijn vriend”. Of andersom: de vijand van mijn vriend is ook mijn vijand. Het systeem in beeld via de constructieve roddelDoor slim te vragen naar onderlinge relaties tussen mensen in organisaties, kun je inzicht krijgen in de relaties. Choy pleit voor het hanteren van zogenoemde "circulaire vragen". Je vraagt iemand - in bijzijn van anderen! - naar de betrekkingen tussen die anderen: anders gezegd: aan A vraag je naar de relatie tussen B en C, waar B en C bij zijn, aan B vraag je naar de mening van A over C enzovoorts. Op die manier krijg je informatie over verhoudingen tussen 3 of meer mensen (triades). Belangrijk is om te weten of die in evenwicht zijn of dat die niet in evenwicht zijn. In onderstaande video een impressie van een gesprek waarin de circulaire vraagtechniek - de constructieve roddel - wordt toegepast. Ingrijpen in het systeemAls iedereen in een systeem - bijv. een afdeling, bestuur of team - goed met elkaar kan opschieten, is er niks aan de hand. Het probleem ontstaat als er ergens 2 mensen niet goed met elkaar omgaan. Dat levert onvermijdelijk spanning op in de andere relaties. Relaties die uit balans raken, leveren spanning op: een collega waar je altijd heel goed mee kon opschieten, knoopt vriendschappelijke betrekkingen aan met een nieuwe collega in de organisatie waarvan je al snel merkt dat je daarmee niet door één deur kan. Dit zal effect hebben op jou relatie met je oude of met je nieuwe collega. Welk effect dat zal zijn, kan niet uit het model worden voorspeld. Een negatieve relatie tussen 2 personen in een systeem, kan een verdergaand negatief effect hebben op het hele systeem. Dat ontregelen kan overal gebeuren waar mensen op elkaar zijn aangewezen, in werkorganisaties, maar evengoed in vrijwiligersorganisaties, sportclubs of politieke contexten. Ik heb dat meer dan eens ook meegemaakt. Door de binnenkomst van een nieuw persoon in een subsysteem, een afdeling of een bestuur, waarmee één van reeds in het subsysteem aanwezige personen een negatieve relatie ontwikkelt, raakt het gehele subsysteem ontregelt. Vaak wordt dan vanuit het grotere systeem, bijvoorbeeld het centrale management van het bedrijf of het centrale bestuur ingegrepen. Interveniëren is dan geboden om niet het gehele systeem verder te laten ontregelen.