Een cultuur in organisaties kan hardnekkig zijn, en een cultuurverandering dus moeilijk. Een klassiek experiment met apen in een kooi illustreert dat sprekend:
Eerst werd er één aap in de kooi gezet. In de kooi stond een ladder en bovenaan die ladder hing een banaan. De aap klom op de ladder en pakte hem. De banaan bleek echter een soort douchekraan te zijn: op het moment dat de aap de banaan beetgreep, werd de kooi nat gesproeid. Later kwam er een tweede aap in de kooi. Ook deze aap wilde de ladder opklimmen richting banaan. Maar de eerste aap, het natte pak nog vers in zijn geheugen, gaf de tweede op zijn donder en verhinderde dat hij de banaan pakte. Toen een derde aap aan het gezelschap werd toegevoegd, kreeg ook hij op zijn donder zodra hij probeerde de banaan te pakken. Op een zeker moment werd de eerste aap uit de kooi gehaald. Er was dus geen enkele aap meer die zelf was natgeregend, maar toch beletten de andere apen nieuwelingen de ladder op te klimmen en de banaan te pakken.
De boodschap in bovenstaand verhaal is dat cultuur aan nieuwkomers wordt overgedragen en dat het vertrek van een of meer groepsleden de cultuur niet verandert. Maar hoe kun je cultuurveranderingen dan wel doorvoeren, d.w.z. gericht veranderen?
Hiernaar is wetenschappelijk onderzoek gedaan, recentelijk bijvoorbeeld door
A.J.M. Straathof:
Zoeken naar de kern van cultuurverandering (2009). Een organisatiecultuur bestaat volgens Straathof uit drie te onderscheiden onderdelen van een model die met elkaar een geheel vormen:
- de mindset (waarden en overtuigingen)
- de groepsarena (de onderlinge betrekkingen die personen en groepen met elkaar onderhouden; de arena reguleert het denken en doen binnen een organisatie);
- het gedrag (een oplossing voor het realiseren van waarden, voor wat men belangrijk vindt – gelegitimeerd door de mindset)
Deze drie onderdelen verkeren volgens Straathof in een “evenwichtstoestand”. Cultuurtransformatie ontstaat door het veranderen van ieder van deze onderdelen uitmondend in een nieuw evenwicht. Uit het onderzoek concludeerde Straathof dat voor cultuurverandering
een gericht routeplan nodig is. In een
latere publicatie van Straathof, samen met cultuurdeskundige
R. Van Dijk, wordt benadrukt dat er gericht moet worden geïntervenieerd, niet te veel, niet te weinig. En dat er focus moet zijn: je moet je richten op datgene wat vernieuwing tegenhoudt. Het betekent dus ook dat je veel van de bestaande cultuur ongemoeid laat. Een eenduidig recept voor cultuurverandering in organisaties is er volgens deze deskundigen niet. Ze geven wel een indrukwekkende lijst van mislukte pogingen. Toch geven deze deskundigen hoop – en dat is maar goed ook, want ze verdienen er hun brood mee. Ze formuleren daartoe de volgende 7 randvoorwaarden voor cultuurverandering:
- De cultuurdoelstellingen zijn concreet en tastbaar en gericht op het functioneren van mensen in hun dagelijkse werk.
- Cultuurverandering is gericht op het wegnemen van ingesleten patronen in denken en werken. Het gaat om vragen zoals: wat blokkeert, hoe diep is de blokkade.
- Cultuur is divers en cultuurverandering is een ontwikkeltraject.
- Er wordt een duidelijke relatie gemaakt tussen de interventies en de blokkade.
- Effecten van de interventies worden concreet gemaakt zodat eventueel bijstelling kan plaatsvinden.
- Cultuurverandering is een managementtaak.
- Het vormt onderdeel van de veranderaanpak en wordt gepositioneerd op het doel van de verandering.
Ga er maar aanstaan. De centrale boodschap van het vorenstaande is toch wel dat een vluggertje – een snelle, eenmalige interventie – niet werkt. Cultuurveranderen doe je dus niet “eventjes”.
Reacties
Een reactie posten